原标题：一周商业洞见｜任正非谈剥离荣耀，荣耀可以超越甚至打倒华为；五星控股汪建国，不竞争才是最大的竞争力…

  做华为全球最强的竞争对手，超越华为，还可以喊打倒华为，成为你们一个自我激励的口号。——任正非

  数字化不是一个口号，也不是一个时髦的词，而是这几年信息技术变革带来的一些变化。现在信息技术是以智能手机为核心的，智能手机带来的最大变化是用户变了，所以数字化首先是用户的数字化。作为给用户更好的提供服务的企业，不进行数字化，就远离用户了。

  在今天这个不确定的环境中，商业的本质是确定的，它从来没变过，那就是用户。所以为用户服务是我们的核心，核心变了，我们就变。我们2015年给孩子王做数字化改造，当时效果依旧很明显的。

  目前孩子王在线上能做到千人千面，使用者真实的体验不亚于互联网公司。线上线下，我们的数据是完全相通的。其实很多零售企业线上和线下数据是不通的，我们率先把用户的数据和商品的信息在店与店之间实现了共享。

  原来我做家电，所以从2009年就开始研究农村市场了。过去“家电下乡”的时候，只要家电卖到农村就有补贴。但五星电器当时却很难把家电卖到农村，到农村开店也亏损。

  后来我用了互联网的办法，给这些店配上一个傻瓜系统，手机端、PC端都有，依旧解决不了卖货难的问题。为了培养他们的营业销售能力，我一年搞了4万场培训，最终才把这件事做下去。

  我总觉得人需要内心的自信，内心得强大，不强大做不了这么多事。刚开始卖五星电器，别人说你为什么卖掉？好不容易卖掉，别人又质疑你为什么做汇通达自找苦吃？做孩子王的时候，别人会说你家电做得好，小孩的市场能做得好？几乎都是怀疑。

  再比如做汇通达，我做的事在农村没有成功案例，没有哪一个商业企业在农村打过天下的，没有一个跨省的连锁企业在农村成功的。他人的评价太多了，你内心如果不强大，就做不了，有梦想的人，其实他不会在乎小的问题。（汪建国 亿邦独家专访）

  11月27日消息，近日，华为心声社区发布了华为创始人任正非在荣耀送别会上的讲话。任正非称，荣耀和华为“离婚”后就不要藕断丝连，理智地处理分开，严格按照合规管理，严格遵守国际规则，各自实现各自的奋斗目标。不能像小青年一样，婚姻恋爱，一会热一会冷，缠缠绵绵，划不清界限。

  此外，新荣耀应该将华为视作对手，超越华为，还可以喊打倒华为。任正非称，我们不因自己受难，而要拖无辜的人下水。荣耀是生产中、低端产品的，剥离后的荣耀在智信公司的领导下迅速恢复生产，解决上、下游合作伙伴的困难。

  全力拥抱全球化产业资源，尽快地建立与供应商的关系，供应是十分复杂而又千头万绪的问题，你们难度比任何一个新公司都大。如何克服困难，就是摆在你们这些英雄豪杰们面前的事情。

  坚持向一切先进的学习，包括向自己不喜欢的人学习。坚定不移地拥抱全球化，加强拥抱英、美、欧、日、台、韩的企业；美国是世界科学技术强国，它的许多公司很优秀，你们要坚定大胆与他们合作；同时也要与国内合作伙伴合作，与他们一同成长。

  坚持奋斗的目标与方向，坚持有所为、有所不为；坚持创新不动摇，决不允许队伍熵增。坚持改进自己，在方向大致正确的路上努力前进；坚持使组织充满了许多活力，员工具有坚强的意志与对胜利的渴望。坚决反对内部的腐败，反对一切贪污、盗窃的行为。

  坚持过去有益的习惯与制度，流程科学全面的管好队伍，沉着镇定地前进。挫折会有的，不要惊慌失措。多发挥集体思维的力量，要大胆决策，又不要独断专行。团结一致向前进。

  我们对你们不会客气的，你们有人在竞争中骂打倒华为，他是英雄好汉，绝对不能为难他们。相处时难别亦难，秋风送寒杏叶黄，你们走好。（任正非在荣耀送别会上的讲话）

  在技术创新之外，我们亟需另一个重要的建设力量——设计创新。实际上，设计创新的力量已在加速崛起。将设计作为核心竞争力的企业，在赢得市场的同时，也在创造更大的价值，获得长期的回报。设计创新，正在成为很多企业难以模仿、不可复制的内驱力量，正在成为企业有关美学、艺术、思想的动态护城河。而且，这种新的驱动力量，正在不一样的行业开出绚烂的花朵。这里，我想给大家介绍几个例子。

  第一个是高瓴控股的百丽国际，它的旗下品牌STACCATO（思加图）快闪店，在2018年获世界知名设计大奖New York Design Awards（纽约设计大奖）银奖，同样获此殊荣的还有耐克、谷歌等全球知名品牌。几年前，我们私有化百丽的时候，市场的普遍反应是“一代鞋王谢幕”、“高瓴在接下落的飞刀”，今天百丽不仅业务表现在疫情下取得逆势增长，自身品牌也在国际舞台绽放，其中设计的力量功不可没。

  第二个是我们投资和支持的，孵化于德国宇航中心机器人研究所的Agile Robots AG（思灵机器人）。全球的机器人公司都把机器人做成了机械的样子，包括他们在内的少数公司，要把机器人真正变成人的样子。今天，思灵机器人已经大范围的应用于工业及手术机器人等领域，未来也将进入千家万户，进入到人们的生活中去，为人类服务。

  这样一个个企业，可能正以单兵突进的方式，把中国制造的设计水平，带到了前所未有的高度。当然，设计创新不仅仅是产品创新，而是包含从产品到服务、运营、流程以及企业自身组织形式的全价值链的迭代。

  高瓴在投资方法上强调对“人、生意、组织、环境”的综合研究和分析。观察零售业的百年变迁，你会发现，它的商业系统的不断进化和创新，正是在多维复杂环境变化下的一种主动设计。

  从最初的夫妻老婆店，到后来把购买和服务体验标准化的连锁超市，到仓储式购物公司，再到把现代化供应链和原始夫妻老婆店的精髓结合起来的奥乐齐（ALDI）……设计已经从“物”的设计，发展到“战略”和系统的设计，从美学设计推进到复杂系统的主动变革。（来源：张磊在“上海设计之都十周年”主题活动开幕式上发表的演讲）

  前天我又去看了Costco，同时我看了沃尔玛的山姆会员店，我们得知把商品和价格做到极致，其实消费者是很欢迎的。我们在价格的机制创新上，商品能不能和全渠道所有各种异业型连锁竞争？包括电商的竞争。

  基于这样目的，我们快速去筹建了盒马X会员店，当然是Costco给我们的启发。最后，零售业，价格是王道。价格做到极致，品质做到极致，就没有不成功。盒马X会员店品质是最高级的，远远比盒马大店还要好，都是最高等级商品，价格是行业最低价格。把这两个做好，未来零售业是完全有机会的。不在于线上线下，只要线下在品质和价格比线上做得更好，同样能战胜线上。

  这几年大家都在讲数字化、互联网化，其实盒马从第一天就数字化。这两年我们在做几件基于未来的事情，零售业未来要真正成为王者，大概具备三个能力。

  第一，具备很强商品定价能力，这是今天讲的自有品牌能力。我们推出了盒马MAX系列，代表盒马自有商品最高品质。最近我们又做一个盒马无牌系列，是要把价格做到极致。

  第二，强大的品牌溢价的能力，盒马通过阿里集团巨大的采购能力以后，我们有了最好的品牌溢价。

  第三，必须赢得行业比较优势。今天我们行业的采购，要站在全球角度来看啥地方东西是最便宜的？它的供应链效率是怎样的？它的基础设施、物流、加工中心、产地仓、中央厨房这些体系建设，能不能帮你具备出比较优势。比如，面从俄罗斯进口，油从波兰进口或乌克兰进口。这种比较优势建立以后，就能赢得了你的价格核心竞争力，以及品质核心竞争力。（来源：侯毅在中国连锁经营协会（CCFA）举办的2020中国全零售大会上的谈话）

  “中国在消费互联网方面的创新，以及通过数字技术改造传统产业的经验，将在某些特定的程度上帮助经济复苏，并实现跨越传统现代化路径的发展。”11月24日，拼多多全球事务高级副总裁朱健翀在出席“世界互联网大会·互联网发展论坛”期间表示。

  “截至9月底，拼多多年活跃买家数已超过7.3亿，而这只是中国市场的一个缩影。”朱健翀说，“‘一带一路’和‘双循环’战略能有效发挥中国市场的引领作用。通过数字化的经济在疫情中的优势，中国将切实增加全球经济复苏的动能和活力。”

  而对于如何分享数字赋能的经验和成果、优化全球数字化的经济营商环境，朱健翀表示，重点是全球化共识和ECO创新。

  建设开放型世界经济是一个集体行动，需要各方共商、共建，能为各方共享，而数字化的经济将使相关各方的效率和收益得到指数级放大；另外，各方在贸易规则、平台建设、模式创新等方面要形成有创造力的生态系统，共同完善数字基础设施、电商新模式、物流仓储、教育培训等配套项目。（拼多多全球事务高级副总裁朱健翀在出席“世界互联网大会·互联网发展论坛”）

  冯仑：我知道你是经过了一段沉寂之后，最近一直在积极地表达。你现在是怎么来理解价值观的？

  张朝阳：在过去200多万年的进化里面，我们人类的上层脑扩大了三倍，运算能力超级发达。在这种情况下，产生了所谓的存储、联想、记忆、推理、逻辑和长程运算能力，这是人跟动物的区别。我们在200多万年里完成了从动物性到人性的进化，人性的超级运算能力，很多的认知导致我们应该相信一些东西，然后把这个超级运算能力管理起来。如果不相信一些东西的话，就会乱掉。

  我们必须得相信一些东西，来让我们解脱，脱离苦海，达到快乐的境地，要不然人就会非常痛苦，如果不相信，我们的超级运算能力会乱掉的。如果是无神论者，又什么都不信，没有价值观，没有原则的，人生是非常普通的。

  价值观也相当于一个GPS，走到哪，你是根据这个走的。从大脑的平衡过程来讲，价值观是一个人从小或者是长期被培养成的一种认知，一整套的认知的原则。有这些原则，人在理智性与动物性等很多的东西达成了平衡、一致了，就不会特别困惑，会顺理成章，理直气壮，会觉得你的人生是一种有意义的，有使命感的，然后存在是一种天经地义的状态，而不是一种冲突，自己跟自己内在的冲突。人一定需要很强的价值观，如果没有很强的价值观，越成功，最后崩塌的状态越大。

  冯仑：我非常赞成你说的。价值观更坚定的人，做事情更有根基，更快乐，也更有持久性，更能得到别人的尊敬，人生也更加完整。（来源：《共识》）

  2015年4月，多点正式上线。多点的基本概念就是让众多的零售企业抱团取暖，一起面对数字挑战，抓住数字机遇。为何需要抱团取暖呢？因为中国零售企业总体上规模比较小，单独做数字化是不现实的。所以我们要做一个通用的系统，用多点的1000多个工程师做零售操作系统，用数字化方法把原来的所有流程解构重构，这样的系统只能大家共同来做。

  多点就是对数字时代的人货场进行变革与赋能，更好的场，更超高的性价比的货，更精准的个人，实现场景的数字化、商品的数字化、消费者的数字化。通过5年的发展，多点慢慢的变成了领先的生鲜数字快消平台，有110多个连锁企业用了这样的平台，包含1.3万店铺，多点APP在全国移动电商APP中能够排到第七位。

  这么快的成长曲线，说明流通企业的数字化有巨大的潜力。通过对流通公司进行彻底转型的方法激活现有的用户，以数字的方式把他们连接起来是大有可为的。多点的模式有五个关键点：

  第二，多点为零售企业赋能，为零售企业打造私域流量，所以不是简单地打流量战，这样也能够极大地提高效率；

  第四，进行数字化的到店到家服务或者线上触达系统，形成闭环提升公司的效率；

  第五，行业领先的经验很重要，对行业的深刻理解加上对于数字化的经济的准确认识和把握决定未来。（来源：张文中在长江商学院CEO京津冀深潜学习活动暨CEO联盟成立仪式上发表的演讲）

  8年前，未解决打车难的问题，我们创办了滴滴。在创办滴滴的第一年，我们可能只有10个小伙伴的时候，我们就在一起讨论滴滴的使命是什么。为什么需要有这样一个企业？我们认真地写下了这几个字——“让出行更美好”。

  8年的努力，我们的出行似乎开始美好了一点点，今天发布会之前，我特意看了一下10月份的数据，在滴滴上，每天有超过5000万用户用互联网的出行服务。

  大家叫一辆车，从最早2012年我们刚上线%的成交率，到今天在全中国超过300个城市，有90%的应答率，我们也可以叫到一辆车。车到的时间从最早2012年的时候平均要6分钟，到现在大概是3分钟左右，2015年我们最早上的拼车服务，当时在北京，如果你想找到一个拼车的拼友大概只有百分之二十几的成功率。但是现在在北京只要你愿意，75%的成功率我们大家可以拼到一个拼友一起同行。

  我们一直在思考，如果我们不可能像美国一样再发展20年，每个家庭都拥有一到两辆汽车，还有什么解决方案？我们回过头来想，你真的需要一辆车吗？

  我们需要的是汽车还要快速到达？车到底是工具还是我们的目标？若能有安全、稳定、实惠的快速到达服务，还是不是每个年轻人，每个家庭都需要拥有一辆汽车？

  我们相信，过去一百年整个汽车工业的发展，让所有的消费的人都把拥有一辆汽车当成我们的追求。我们习以为常地认为我们应该。但是在城镇化到了一个阶段，碰到了一些瓶颈之后，所有人的体验都在下降。未来的20年，购买交通工具会逐步过渡到享受出行服务，让我们大家一起享受出行服务，而不是每个用户都非得要为出行购买一辆汽车。

  D1这个汽车对滴滴而言，也有特殊的含义和使命。滴滴文化里面有一句话，叫Always Day 1，D1也承载着滴滴Always Day 1的精神。这张照片是我们8年前刚出发的时候第一个版本的滴滴打车软件。8年前，我们刚出发的时候，80万人民币创业。没有钱，没有资源背景，可能只有一颗让出行更美好的初心，我们大家都希望努力去处理问题。我们可能有的是面对无尽挑战的勇气。（来源：中国新闻周刊）返回搜狐，查看更加多